Please Enable JavaScript Your Browser.. Thank's

Perfect World International New Horizons

Perfect World International New Horizons Version Offline dengan Server 1.5.1, terdapat 5 RAS dengan Quest terbaru, makin penasaran Silahkan Download atau Membeli pada Blog ini.. Sekian dan Terima Kasih..

Perfect World International Siren War

Perfect World Siren War Version Offline dengan Server 1.4.6, terdapat 5 RAS dengan Quest terbaru, makin penasaran Silahkan Download atau Membeli pada Blog ini.. Sekian dan Terima Kasih..

BattleField 2142 Offline

Battle 2142 Offline Full Installer, dapat bermain LAN dengan teman-teman Anda beserta BOTS (Maps yang ada BOTSnya saja)

Dragon Nest Trial Offline

Dragon Nest Offline Ini belum ada yang full Version masih Trial Version..

Perfect World International Rising Tide

Perfect World International Rising Tide Version Offline dengan Server 1.3.6, dengan 3 RAS, sudah banyak perbaikan baik game maupun Web Localhostnya, penasaran silahkan Download.. Sekian dan Terima Kasih..

Sabtu, 23 Januari 2010

Bermain Registry

Nih gw g bertanggung jawab ye.. atas penyalahgunaan..:

1. Menyembunyikan Menu Find
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Klik menu Edit > New > DWORD Value dan beri nama NoFind.
Kemudian klik ganda pada DWORD Value tersebut dan berikan angka 1 untuk mengaktifkannya. Restart komputer.

2.
Menyembunyikan Menu Run
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama NoRun. Klik ganda dan masukkan angka 1 sebagai Value Data.

3.
Menyembunyikan Log Off
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Klik menu Edit > New > Binary Value dan beri nama NoLogOff.
Klik ganda pada NoLogOff dan masukkan angka 01 00 00 00 pada bagian Value Data.

4.
Menyembunyikan Menu Turn Off Computer
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Klik menu Edit > New > DWORD Value dan beri nama NoClose.
Klik ganda NoClose dan beri angka 1 pada Value Data.

5.
Menyembunyikan Control Panel Dari Start Menu
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Explorer/Advanced
Cari value bernama Start_ShowControlPanel dan klik ganda pada bagian tersebut.
Masukkan angka 0 pada Value Data.

6.
Menyembunyikan Menu My Pictures Dari Start Menu
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Explorer/Advanced
Klik ganda pada Start_ShowMyPics dan masukkan angka 0 pada bagian Value Data.

7.
Menghilangkan Username Pada Start Menu
HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\Curre ntVersion\Policies\Explorer
Pilih Edit > New > DWORD Value dan beri nama NoUserNameInStartMenu.
Klik ganda NoUserNameInStartMenu dan masukkan angka 1 pada Value Data.

8.
Mencegah Perubahan Menu Start
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama NoChangeStartMenu.
Klik ganda NoChangeStartMenu dan masukkan angka 1 pada Value Data

9.
Membuat Desktop Lebih Stabil
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama DesktopProcess.
Klik ganda DesktopProcess dan masukkan angka 1 pada Value Data.

10.
Menonaktifkan Klik-kanan Pada Desktop
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama NoViewContextMenu.
Klik ganda pada NoViewContextMenu dan masukkan angka 1 pada Value Data.

11.
Menghilangkan Tanda Anak Panah Pada Ikon Shortcut
HKEY_CLASSES_ROOT/Inkfile
HKEY_CLASSES_ROOT/piffile
Ubah nama IsShortcut menjadi IsShortcuts.

12.
Menonaktifkan Menu Properties My Computer
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama NoPropertiesMyComputer.
Klik ganda NoPropertiesMyComputer dan masukkan angka 1 pada Value Data.
HKEY_LOCAL_MACHINE/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Buat sebuah DWORD Value baru dan beri nama NoPropertiesMyComputer.
Klik ganda NoPropertiesMyComputer dan masukkan angka 1 pada Value Data.
Jika key Explorer tidak ada, buat yang baru dengan mengklik menu Edit > New > Key dan beri nama Explorer.

13.
Menonaktifkan Fungsi CoolSwitch (Fungsi Alt+Tab):
HKEY_CURRENT_USER/Control Panel/Desktop
HKEY_USERS/.DEFAULT/Control Panel/Desktop
Klik ganda pada CoolSwitch dan masukkan angka 0.

14.
Mengubah Tombol Kiri Menjadi Tombol Kanan Pada Mouse
HKEY_CURRENT_USER/Control Panel/Mouse
Klik ganda pada SwapMouseButtons dan beri angka 1 pada Value Data.

15.
DVD Di Windows Media Player
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/MediaPlayer/Player/Settings
Pilih menu Edit > New > String Value dan beri nama DVDUI.
Klik ganda DVDUI dan masukkan teks Yes pada Value Data.

16.
Membersihkan Sampah Registry
HKEY_CLASSES_ROOT/Application
HKEY_CURRENT_USER/Software
HKEY_LOCAL_MACHINE/SOFTWARE
Pilih salah satu subkey yang merupakan nama software yang ingin dihapus, kemudian tekan tombol Del.

17.
Mengganti AM Dan PM Menjadi Pagi Dan Sore
HKEY_CURRENT_USER/Control Panel/International
Klik ganda s1159 dan ubah teks AM dengan PAGI.
klik ganda s2359 dan ubah teks PM dengan SORE.

18.
Mematikan Secara Otomatis Program Not Responding
HKEY_USERS/.DEFAULT/Control Panel/Desktop
Klik ganda AutoEndTasks dan masukkan angka 1 pada Value Data.

19.
Menonaktifkan Task Manager
HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\Curre ntVersion\Policies\System
HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\Windows\Curr entVersion\Policies\System
Buatlah DWORD Value baru dan beri nama DisableTaskMgr.
Klik ganda DisableTaskMgr dan masukkan 1 pada Value Data.

20.
Menonaktifkan Fungsi AutoRun
HKEY_CURRENT_USER/Software/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Policies/Explorer
Klik ganda NoDriveTypeAutoRun dan masukkan angka 95 pada Value Data.

Bersambung... Nanti ya cape nih nulisna.. haha..

Rabu, 20 Januari 2010

Jail Sama Billing Warnet Ketauan Itu Sih Apes

Nih ada software taun jebot tapi masih berguna ampe taun modern sekarang but juga ga bisa untuk billing caesar soft, kalo billing explorer mah bisa:

Sedot dulu nih softwarenya

Nah ini Langkah-langkahnya:

01. Masuk warnet dan pasang muka bego biar ga dicurigai operator
02. Pastikan selain box/bilik yang kita tempati masih ada box lain yang kosong. Biar ga dicurigai juga sih.
03. Usahakan cari tempat yang jauh dari op, supaya ga ketahuan box kamu kosong apa nggak.
04. Nyalakan kompi dihadapan anda bila masih dalam keadaan mati.
05. Saat masuk login screen, login aja seperti biasa.
06. Jalankan ZHider yang sudah disiapkan di disket/flashdisk. Kalo belom ada, cari aja pake google.
07. Setelah ZHider dijalankan langsung aja logout.
08. Naah, di login screen ini kita mulai aksi mendebarkan kita. Tekan Ctrl+Alt+Z.. Jreeeng, login screen telah menghilang !!!
09. Browsinglah sepuasnya, tapi tetap pastikan ada box lain yang kosong. Kan aneh kalau ada yang masuk warnet, dia lihat udah penuh. Padahal di billing server kelihatan masih ada yang belum login.
10. Kalo sudah puass tekan Ctrl+Alt+x untuk memunculkan kembali login screen yang menghilang entah kemana:)
11. Login seperti biasa dan browsing beberapa menit sampai penunjuk tarif sampai ke angka yang kita kehendaki. Ini supaya ga dicurigai.
12. Logout. SIapkan muka bego, lalu bayar tarif.

Cara ini lebih mudah dilalukan bila si operator ga terlalu kenal sama kamu. Apalagi bila si op sering keluyuran.

Ini beberapa hotkey ZHider yang bisa digunakan, untuk hotkey lainnya silakan baca file readme yang disertakan bersama zhider

CTRL+ALT+Z Menyembunyikan jendela aktif
CTRL+ALT+X Menampilkan kembali semua jendela yang disembunyikan
CTRL+ALT+L Menampilkan dialog zhider
CTRL+ALT+M Menampilkan kembali semua jendela yang disembunyikan, dan juga menutup zhider.

Kalo cara di atas ga bisa dilakuin, hentikanlah usahamu. Sesungguhnya perbuatan jahatmu tidak diridhai Tuhan :)
Kalo ketahuan langsung pertebal "muka bego"-mu. Misalnya bilang "Eh, kok jadi gini ya? Kemaren ga gini kok." Ato kata-kata lain, tergantung kreatifitas anda..

Haha...

Selasa, 05 Januari 2010

Tugas IV [3]

Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah

Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1.Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2.Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3.Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4.Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5.Melindungi lingkungan
6.Memperluas aneka pilihan transportasi
7.Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Sumber:
Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc , Bappenas
Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Tugas IV [2]

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
1.menjelaskan visi organisasi
2.menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
3.mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
4.meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Penggunaan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dan lain-lain. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dan lain-lain.

Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per-orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.1

2.Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.

Sumber:
Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc,Bappenas
Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Tugas IV [1]

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 Milyar, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 Milyar dan tahun 1997 sebesar $98 Milyar: BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

Sumber:
Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc , Bappenas
Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003